投资控制方面，过多地把注意力集中在项目实施阶段，而未把注意力集中到设计方案阶段。事实上，决定一个项目主要成本的阶段是产品定位阶段。到了施工阶段，投资控制主要是在招标与合同谈判阶段就要确定各类工程变更和不可抗力情况下的甲乙方责任。而出现较多工程变更的情况也往往与设计深度不够有关。
进度控制方面，过多强调早开工，赶进度，而忽视怎样做好项目前期工作，加快前期工作进度。我们往往把审批进度慢归结为手续繁杂。这固然是一个方面，但设计文件不能满足相关的法律法律规要求也造成项目审批进度一拖再拖的重要原因。甲方定位不准，图纸说改就改，商业地产项目招商滞后、建设资金不到位等常常是进度受阻的重要原因。施工单位拖延进度的情况主要是实力不足造成。预防这种情况主要是在选择施工单位时应该首先考察施工单位承包人的经济实力。合同上对进度的控制不能到工程结束才算总账，应该以规定的事件作为进度考核点，未达到小目标就得扣下进度履约保证金，赶上后即予补回。
质量方面，现在偷工减料情况日益嚣张。最主要是违法转包和分包造成的。建设工地往往以包代管，管理越来越难，质量在倒退。合同中必须明确质量应该达到的标准。但关键是加强过程控制。
案例 项目经理的困扰 小李是某公司的项目经理,在项目A筹备阶段就作为项目经理助理参与该项目,项目正式实施
1、项目经理必须负主要责任。
（1）项目经理是项目的第一负责人，是整个项目的过程的主导者和决策者；应该付主要责任！
（2）部门经理要付次要责任；作为部门经理未做好项目过程的监督和支持工作。
2、个人认为有如下原因
（1）项目启动阶段准备不够充分，资源、进度、任务计划做的不够详细准确。风险估计不足。在项目初期要认真、详细做好任务切分、资源进度计划；更要分析项目每个环节存在的风险及应对方案。
（2）缺乏沟通、协调；在项目启动时就要向领导说明项目情况、计划；进展过程中做好阶段性汇报，如周报；风险点要提前告知领导。在资源申请方面（1）的工作很重要；领导不是不给你人、而是要看需不需要给你人和给你人做什么。另外项目成员的沟通也非常重要，项目经理不仅要做好连长也要做好政委！与客户的沟通存在严重滞后和不足，所以只能得罪上帝！
（3）缺乏应变能力和正确的决断能力。项目进展过程发生的突发或临时插入事件发生之前，要有及时应变和正确决断；不能只等到事情发生了在补救。很多项目都是进展过程插入很多事情；如内部变更、客户需求变更；所以需要项目经理强而有力的控制（这就又设计到（1）的需求分析--客户要签字的哈、计划、合同等，一定要尽量明确）。负责后果不堪设想。
（4）项目控制能力不足。
3、时间问题不细说了；其实上面已经大概都有提到了--总结整理下，就知道办法了
工程项目管理出现问题的预防措施
措施分：技术措施，如方案、机械、施工方法类的；组织措施，人员、制度、流程一类的；经济措施，包括资金使用、经济奖罚等；再其次的就是管理措施。这些内容很好搜索，你可以搜一下项目管理规划大纲、项目管理实施规划、实在不行施工组织设计里面也有一些。
求助项目建设问题
1、解决图纸和实际施工矛盾问题，协调设计方和施工方二者关系，如有需要定期要求各方派代表参加碰头会以，从生产角度出发对设计存在，施工过程中可能发现的问题进行协调解决。2、设备到位情况，设备质量情况，设备一些附属配件，资料管理。包括验货，签收等等一系列工作，要知道订货日期，生产时间，到货日期，协助设备安装部门制定好吊装、安装日期等。3、其他一些原材料的统计，到货情况，包括质量情况同样需要监督管理。要保证如管件等及时到位，不影响安装，要监督监理部门对原词啊了治疗和施工质量情况的检查等等。4、施工单位的现场监督管理，如果公司对施工单位现场施工有书面要求，比如工具摆放，环境卫生，等等，按规定执行就好。5、现场安全管理，这个最重要，对施工过程中的不安全因素以及野蛮施工等，要及时发现和制止，并命其纠正，同时监督施工工人的劳动保护用品佩戴使用情况等等。 我上面说的这些是在完成所有书面材料的前提下，现场的安装施工阶段要做的，书面的东西还有和很多，比如材料统计，材料补报，比如2楼说的施工进度安排，这个在施工前定完工期以后就需要制定好了，然后定期招开施工例会，协调进度，特别是后期，涉及到电仪部门施工的时候，就更为重要了。 总之，既然是要认真负责的干好，除了干好本职工作以外，其他的东西发现了有错的，还是要及时纠正，同时要协调好各方面的人际关系，比如和安装公司的，和周边涉及到的同事的，氛围融洽才能高效率。有时候即使不是你管的范围，但你发现了问题，也要记得说一嘴。毕竟即使是他人出了事故，但无论如何是在你的地盘上。 尽心、尽责！祝你成功。 顺便说一句:如果是一个人搞，很累很累，你要做好这个心理准备。但是等你做完了，你会感觉收获颇丰的～