平均每单位生产率（数量每周）=该分项工程总工程量/该分享总工期*7天（如果是月的话就是30），如果同时有两个生产单位施工的话，那么上面求出的数字还要除以2。
施工周期表：包括项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段(或称运营阶段，或称运行阶段)。项目立项(立项批准)是项目决策的标志。项目的实施阶段包括设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。
建设工程项目管理的内涵是：自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。
扩展资料：
项目选定、项目准备、项目评估、项目谈判、项目执行和项目总结评价几个阶段的工作。这些阶段互相密切联系并循着项目筹划建设的客观进展程序，一个阶段一个阶段地推进；先行阶段为后续阶段的工作奠定基础，后续阶段是先行阶段工作的自然延续与推进。
项目周期各阶段划分对投资管理的意义在于：为项目管理工作提供了一个合乎逻辑的基本结构和稳定的系统，使项目管理工作走向规范化和程序化，便于积累项目管理经验和改进项目管理工作。同时，也可以促进投资过程合理化并使之不断得到改进。
项目周期及其阶段的合理划分，是世界银行办理项目贷款过程中管理贷款项目的经验总结，是银行贷款项目管理工作的重要理论依据。
中国投资银行借鉴世界银行的成功经验，结合我国的实际情况，在项目贷款工作中建立了贷款项目管理程序，虽与世界银行的项目周期有一定区别，但其设计原理和发挥的作用是相同的。
参考资料来源：搜狗百科-工程项目周期
项目结算时怎么划分标外项目
表内新增和表外划分并不那么严格，总得来说表外工程是指新增附属工程且不包括在投标工程项目之内，一般金额不易过大，达不到必须招标的条件。由甲方决定直接发包给已中标单位或其他单位或组织。结算时一般应单独核算，例如一座水电站修建，开标时标内项目不包括上游引水取得清淤工程，后来领导觉得渠道淤积严重，影响通水，就把清淤工程也包给中标单位。这个在标书内没有相同或类似工程项目，这个工程就为标外项目，可以单独结算也，当然也可作为新增项目，关键在甲方。
如何根据项目性质具体区分是核准还是备案？
政府投资是审批，在目录里的项目就是核准。目录以外的项目就是备案。主要是一般工业项目。
但是实际有的时候真的不容易拿捏的准。因为目录里面也还有……等项目的说法啊。让人头痛。
现在正在进行审批制度改革，很多也没有个配套实施细则。加之现在环保、安全生产等规定更严了，不同部门对政策的理解也不一样。地方文件、部门文件时有冲突。
看到你说同事的事，在单位上也真是经常碰到。我也只是自己总结的，希望对你有所帮助。
项目进度表该如何制定
在许多情况下，项目经理拥有从头开始建立进度表的专业知识。但是，随着项目变得越来越复杂，他可能并不具备完全靠自己建立进度表的能力。项目经理是必须建立一个进度表并相信它的人。当你并不知晓建立进度表需要的所有信息时，你可以应用许多技巧。 1、使用一个先前就有的工作计划 项目经理以前可能没有管理过类似的进度表，但组织中的其他人可能有过这种经历。如果你的组织保存了以前的项目进度表，你可能能够从中找到一个相似的进度表。这将帮助你建立一个现实的项目进度表。 2、建立一个草案并将它分发给股东 在这个方法中，项目经理首先尽可能完善地建立一个项目进度表草案。其中可能存在许多漏洞，修复这些漏洞可能会让项目经理感到难堪。进度表草案完成后，就把它分发给项目团队和其他股东，请他们提供反馈意见。 这些股东将能够修复进度表中遗漏的问题并确定最终工作计划的合理性。在审查过程中，可能会增加、修改或删除工作。项目经理接受反馈并把它们结合到进度表中，然后用它来推动项目执行。这种方法可建立一个非常完善的进度表，并获得股东的反馈和认同。 3、使用一个项目模板 你所在的组织可能没有保存以前的进度表，但你可以使用进度表模板。例如，你可能拥有重复开发、软件包执行、研究员项目等项目的进度表模板。这些模板将为你的项目的80%的行动提供指导，稍微进行一些修改就能够加以利用。 4、通过股东直接参与建立WBS和进度表 在这个方法中，进度表实际上是通过与项目团队成员和其他股东召开一次或多次会议制定出来的。每个人看待项目的角度可能各不相同，但最终的进度表可以与所有人达成共识而制定出来。这种方法的优势在于，在建立进度表的过程中有股东的积极参与。 5、项目经理需要自行解决问题 如果项目经理不知道完成项目所需的一切特定的工作，他必须找到缩短这种差距的最佳办法。他必须自行解决面临的问题并为结果负责。 不管以何种方法制定进度表，项目经理必须为最终结果承担责任。如果项目经理声称自己不了解所有细节，因而不应该承担应负的责任，这样可不太好。项目进度表该如何制定